Рабочий коллектив – ключевая составляющая эффективного производства и залог здоровой атмосферы на предприятии. На какие критерии следует ориентироваться работодателю при найме новых сотрудников?
С 1990 года, работая генеральным директором и собственником, я понял, что мои сотрудники – это мое все. Я стал крайне тщательно отбирать каждого кандидата в свою команду. На тот момент еще существовала возможность выбирать – мы могли опубликовать объявление и на какую-либо должность получить от 10 до 100 анкет. Сейчас, по всей видимости, слово «подбор» ушло в небытие, и понятие нужно менять на «привлечение» кандидатов, или даже «ухаживание» за ними.
В один прекрасный момент я стал задавать кандидатам вопрос: почему вы сделали выбор в пользу моей компании? Набрав несколько сотен ответов, я проанализировал их и выявил три ключевых момента.
На первом месте среди популярных ответов с большим отрывом было следующее: «У вас достойная зарплата». Для меня это звонок – ведь это объясняет, почему люди идут ко мне. На втором месте: «У вас обучают». В самом деле, мы построили систему обучения, создали самообучающуюся организацию.
На третьем месте ответ: «У вас хороший коллектив». Фактически, это производная корпоративной культуры, и это производная от меня. Корпоративная культура шлифует каждого, кто приходит в наш коллектив. Подобная система позволила нашей команде стать сначала лучшим предприятием в России, потом в Европе. Так мы стали самым прибыльным предприятием в отрасли – все благодаря команде, и все, благодаря, в том числе, правильному первоначальному выбору: брать кандидата, или не брать. И, что самое главное, я сам, как генеральный директор, принимал окончательное решение в этом вопросе.
Изначально я использовал и до сих пор обращаюсь к подходу «приведи друга», или, как я это называю, стратегия «золотого подбора». Она работает следующим образом: как только возникает свободная вакансия, я собираю коллектив и говорю: «Нужен сотрудник данной специальности – кого можете привести?». После этого я публиковал объявление о поиске сотрудника на корпоративном сайте. Сейчас пишу в чат с просьбой: кого можете порекомендовать в нашу компанию? Многие приводили родственников, однокашников, одноклассников, тех, с кем служили вместе, соседей, хороших знакомых.
Сейчас работодатель находится в худшем положении: потенциальный работник приходит и, как правило, выставляет требования, заключающиеся в размере оклада. У таких кадров зачастую отсутствует профессиональный опыт, однако он сразу хочет получить социальную «подушку». Именно поэтому москвичи не стесняются называть суммы в 100-150 тысяч рублей. В регионах, насколько мне известно, также сразу ставят условия: 40-60-80 тысяч рублей оклад. Возникает вопрос: за что?
Когда я узнал, что на первом месте для наших кандидатов именно достойная зарплата, я понял, что нахожусь на верном пути, потому что я ушел от так называемых окладов, которые разоряют собственника и не способствуют повышению производительности труда. Я отказался от пресловутых процентов, на которые сразу идут, как правило, продавцы. От выручки, или от маржинальной валовой прибыли. Это все неэффективно.
Я создал свою правильную систему мотивации, которая работала и подразумевала наличие следующей стратегии: сотрудникам, которые достойно работают, платить выше рынка. Вначале у нас была ступенчатость: рынок+5%, рынок+10%, рынок+20% – это условно. Сотрудник работает за двоих, а получает зарплату за полтора работника. И эта система мотивации подразумевает такой порядок: фронт-офис и производство – это сдельно-премиальная система, бэк-офис – это премиальная система.
Как гласит народная мудрость: «Сколько потопал, столько и полопал» – нужно заработать этот рубль. Мы не социальная помощь, в коммерческой структуре все должны работать на его величество результат. Это система мотивации, которая позволяла сотруднику перевыполнить план и заработать достойные деньги – это некий магнит, который притягивает ответственных кандидатов, ищущих компании, где можно достойно заработать.
Сегодня в России мы наблюдаем негласное соревнование в повышении окладов – кто даст больше? Конкурент дает 100 тысяч рублей – я дам 120 тысяч. Конкурент дает на руководящую должность 200 тысяч – я буду давать 250-300 тысяч. Это путь к разорению, потому что производительность труда в таком случае не увеличивается. Зато увеличивается фонд оплаты труда (ФОТ), а это одна из основных статей расхода в каждой компании. Другое дело – система приема: для каждого нового работника фронт-офиса мы устраивали так называемые «ролевые игры». Мы смотрели на кандидатов, как они работают в команде, чтобы понять, наш он или не наш.
Были и те, кто приходили на производство, просили день-два или даже неделю поработать – мы выдавали им спецодежду, чтобы посмотреть, может ли он выполнять наши стандарты. Если мог, мы брали его в штат. Если нет – платили за отработанное время определенную сумму и расставались. Испытательный срок – это очень важный период в жизни сотрудника.
Представьте, вы приняли решение, и новый сотрудник приходит в компанию в понедельник. Как правило, я поступал так: всех новичков в первый же день, в первый час работы я встречал, жал руку, приветствовал. Я видел удивление в их глазах и говорил: «Добро пожаловать в наш легендарный коллектив! Ты приходишь к нам на усиление. Вперед». И он шел в отдел. В отделе его встречал операционный руководитель, собирал отдел, подразделение, участок, иногда даже цех, и начиналось небольшое представление: каждый член коллектива, участка, цеха, отдела представлялся и говорил об одном своем достижении. И вот кандидат уже видел, кто перед ним. Далее он кратко рассказывал о себе. Далее руководитель спрашивал: кто может провести экскурсию по предприятию? Кто-то из вызвавшихся коллег проводил экскурсию, а далее сотрудник уже поступал в распоряжение операционного руководителя и начинал работу с ним.
Как правило, вместе с HR-специалистом подбирали сразу наставника. Это очень важно, чтобы новичок реже отвлекал директора, или начальника отдела (руководителя подразделения). Хочу сделать маленькую ссылку: за испытательный срок отвечают, в первую очередь, HR-специалист, начальник HR-отдела, или HR-директор. Он в большей степени уделяет ему внимание вместе с его непосредственным руководителем. Это очень важно, и здесь, если новичок не справлялся с обязанностями, то в большей степени я предъявлял претензии к HR-отделу. Поскольку первая задача операционного руководителя – это выполнение операционных планов, а у HR-специалиста – подбор достойных сотрудников и их дальнейшее сопровождение.
Наставник – это принципиальная должность. В начале мы доплачивали деньги за наставничество, впоследствии перестали это делать – многие сотрудники поняли, что подопечный стажер помогает перевыполнять план и стали сами просить, чтобы им давали учеников или стажеров.
Во время испытательного срока мы договаривались с руководителями, на что мы смотрим в первую очередь. Да, каждая должность несет определенную компетентность. Среди специалистов в первую очередь мы обращали внимание на такие качества, как исполнительность и обучаемость, потому что синий воротничок, как правило, выполняет указания руководителя, и он должен постоянно обучаться.
Если приходил руководитель, то тут я обращал внимание на четыре качества:
При несоответствии руководитель увольнялся с испытательного срока.
Разумеется, самое важное в системе – обучение. Мы выстроили внутреннюю и внешнюю системы обучения. По данному параметру был введен KPI – в среднем, мы обучали в год каждого сотрудника по 16 часов, то есть два дня. Обучение продавцов, в среднем, длилось 80 часов – это 10 дней. Это внешнее обучение. Здесь, в первую очередь, обучался я, как гендиректор, далее топ-менеджеры, руководители, линейный менеджмент, следом продавцы, и, наконец, – специалисты. Получался своего рода слоеный пирог.
Следующий KPI: в год, в пик мы инвестировали в обучение до 3% от маржинальной прибыли, а в пик у нас была маржинальная прибыль 900 миллионов рублей. Обозначенный процент от этой суммы мы инвестировали во внешнее обучение по всем сотрудникам: сначала это у нас было 200, потом 250, потом 300 сотрудников. Если бы мы не инвестировали такие финансы в ресурсы, мы бы не стали самой прибыльной компанией в отрасли, потому что каждый сотрудник, получая рубль, приносил компании в виде прибыли еще три рубля. То есть, он давал четыре рубля маржинальной прибыли, один рубль шел ему на зарплату – 25%, а три рубля сотрудник приносил компании.
Для внутреннего обучения мы тоже построили систему.
Первый момент: продавцов обучали в течение года 365 раз в году. Каждое утро в 8:30 с продавцами разбирали какой-то кейс, проблему, задачу, какой-то новый алгоритм или новый инструмент. Еще раз хочу сделать акцент – каждый день, 365 дней в году. Может, за исключением 31 декабря. Это очень важно.
Второе: каждый руководитель в своем подразделении проводил одно такое серьезное занятие в течение полутора-двух часов со своими коллегами, подотчетными сотрудниками. Каждый руководитель в каждом подразделении.
Третье: я, как генеральный директор, также проводил внутренние мастер-классы для руководителей. Это происходило раз в квартал. Для продавцов я организовывал свой мастер-класс раз в полгода.
У меня была следующая установка для руководителей – у каждого руководителя есть две супер-функции: первая – добиваться поставленных целей. Вторая – уметь обучать сотрудников своего подразделения умению добиваться поставленных целей. Таким образом, у нас все это работало как швейцарские часы, поэтому мы были успешной компанией.
Также хотелось бы упомянуть корпоративную библиотеку, подготовку тематических вебинаров, подкастов, видеокниг. Еще один мой личный KPI – дарить минимум 100 книг своим сотрудникам. Далее я установил книжный KPI – каждый сотрудник в компании должен был прочесть минимум 12 книг в год. Работники фронт-офиса – минимум 18 книг в год, старшие менеджеры, начальники отдела – 36 книг в год. Я, как генеральный директор, и кандидаты, которые стояли в резерве на гендиректора, а их у меня было то трое, то четверо – должны читать, как минимум 63 книги в год. Это менеджмент, маркетинг, психология, продажи. Так мы работали.
Отсюда следует главный вывод: кто умеет учиться – умеет все!
